麥當勞組織架構
麥當勞組織架構http://tw.knowledge.yahoo.com/question/question?qid=1509123005749
麥當勞在組織結構與人員組成上,特色在於「本土化、社區化」,由1997年開始,台灣麥當勞開始由本土管理團隊經營,不斷擴充的同時也在建構區域化的組織架構,也就是不再只由一個總公司發號施令與監管,而是在「分權不分裂」的前提下,由總公司發展成五個區域辦公室管理各區。當時的成長策略,是將品牌更進一步的擴張發揮並且大量複製連鎖(brand expansion),「得來速」(Drive-Thru)也是這一時期大力推動的發展方向,目的在於提供更高的便利性,至今全國已有92個「得來速」據點,各中心由「得來速」所得的營收佔全中心營收的35%-40%。
此時的品牌定位,仍舊是「麥當勞都是為你」,強調「100%顧客滿意」,對於消費者而言,「麥當勞」、「快速服務」已經成為一種潮流、趨勢。
轉型期所面臨的挑戰包括了97年、98年的亞洲金融風暴、同業競爭激烈與同質化的壓力、商圈重疊、顧客益增的期望和921大地震所造成的傷害,另外,由於麥當勞的組織愈來愈大、可見度高,「樹大招風」的效果已經產生,而社會對於麥當勞的企業責任與期望同樣相對增加。
新世紀的麥當勞
對於新世紀,麥當勞所擬定的經營管理模式,是以代表麥當勞企業文化與願景的「願景之屋」(vision house),作為引導企業前進的標竿,在組織結構方面,以「加盟」和「社區化」的方式整合區域資源,並且因應21世紀多元化的需求,讓服務回歸第一線與社區,同時也以「加盟」的方式挑戰自我,避免組織官僚化。
組織架構 追求利潤性成長
如此說來,麥當勞在「全球品牌,社區經營」的策略之下,「地方」與「中央」是否會產生一些衝突?如何做調整?
張淑華表示,企業是否中央集權化(Centralize)的著眼點應該在於如何來分工,以達到效率與效能,例如麥當勞的訓練體系,在1984年麥當勞剛起步的時候,就設有漢堡大學,但是為什麼當時沒有把它decentralize,這就牽涉到效率上的考量。但當進入二十一世紀後,麥當勞為了改變策略、為了讓整體系統的運作、執行上更具長遠的效率,所以就decentralize,於全球設立國際漢堡大學,作為麥當勞全球學習發展中心,目前全球已有七所,分別位於德國、巴西、澳洲、日本、美國、英國及香港。
麥當勞人力資源管理的主要功能,在於選人、用人、育人與留人,以提供顧客滿意的品質、安全、衛生與價值(Q.S.C.V)。麥當勞的人力資源組織,在總公司有人力資源部門,在北、中、南、中四區各有人力資源顧問,同時麥當勞所有的主管,也都是人力資源管理部的策略性工作夥伴,因為凡是有「人」的組織,都需要用到人力資源管理。部門主管實際上是擔任並執行人力資源管理之工作。
台灣麥當勞的管理由中央集權轉型為地方分權,實行區域化管理,設立四位區域總經理,進而發展至目前為地方平權。組織架構由初期的官僚式組織,發展為矩陣式組織,而地方發展漸成熟、工作績效成長後,難免產生地方與中央的衝突,為解決此問題,遂將中央定位為支援性組織,中央對地方採服務性性質,依照面對的事情而訂定工作的劃分。
在開發方面,除理論的分析外,加入科技化的分析方式,運用電腦化geographic information system以mini market策略來開發,並且更積極與策略夥伴共同開發,除之前的夥伴外,更接觸高雄捷運、學校等單位。另外,以brand extension(品牌延伸)提供彈性、多樣化的麥當勞經驗。此期間的開發遵循5R原則:right partner, right location, right size, right function, right investment。
行銷方面,相信行銷成功的要素來自於超值的服務、食物,以及領導與創新。由初期的策略行銷進步到關係行銷,由4P進步到4C,也就是cost(成本), convenience(便利), communication(溝通), customer(顧客),並將重點放在兒童與家長上,建立與顧客的關係。麥當勞的超值等式為value(價值)=Experience(用餐經驗)/ Price(價格),讓顧客在每一次的用餐中以合理價格得到最多的用餐經驗。
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希望有幫到您!
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